管控成效如何，要看是否对企业发展带来推动作用。比如，所属企业之间研发能力有一定差距，可能会出现从甲企业向乙企业技术平移的情况，我们出台了管理办法，在考核时对技术输出企业进行加分、奖励。比如，现在推动的集中采购，刚开始所属企业不理解、很难接受，经过反复思想沟通、大量实践之后，大家认可了，因为成本降低了、效率更高了。

中国中车的业务有一定特殊性，无论是铁路装备客户，还是城市轨道客户，无论是海外用户，还是战新产业的能源装备客户，都是大业主大客户。因此，我们既要适度激发所属企业市场活力，更要注重凝聚协同发展合力。十年来，正是因为比较好地把握了这一点，所以中车产品的知名度、美誉度在国际上稳居中国产品前列。

可以说，没有坚持自主创新的基础，没有长期探索形成的创新能力和干部人才队伍，就不可能用十几年时间，走过发达国家40年的高铁装备发展之路。另一方面，引进消化吸收的举措，开阔了我们的视野和思路，与自主创新相互印证，助推了中国高铁装备的高质量发展。

中国中车重组后，进一步突出了科技创新特别是自主创新在企业发展中的核心地位，更好增强了激烈竞争中的战略主动权。

2018年以来，我们先后制定了关键核心技术专项攻关计划、供应链产业链双打通专项攻关计划，突出原创性、引领性和安全性，目前大部分技术已经取得突破性进展，产品也进入装车运用考核阶段。

之所以能做到这些，主要得益于南北车合并后，同一个中车资源统筹能力的提升。在创新组织架构建设上，我们推进了“五位一体”：第一层是集团总部；第二层是平台公司，包括中车研究院、启航新能源、重庆公司；第三层是国家级研发平台，包括国家创新中心、国家重点实验室；第四层是由中车牵头，由中车所属企业参与或与其他企业共同组建的协同创新团队；第五层是子企业。

这有效破除了创新资源分散、创新效率低下的陈规旧制，实现了科研资源的共建、共创、共享，高效率、高标准、高质量地完成了中国标准动车组等一系列重大创新突破，实现了传统优势产业的不断升级。

为了进一步增强中车在战新产业方面的市场竞争力，我们加强总部的统筹协调。比如，在创新方面，组建了启航新能源，解决了内部新能源领域不同市场主体重复研发的问题。在战略规划上，我们出台了中车子企业业务管理办法，加强上下之间布局构想的有效互动，避免无序扩张。在运营管控上，对于山东风电、时代新材、中车电动等战新产业做得比较出色的二级企业进行提级管理，加大总部的直接支持力度。同时加强专业化整合。

比如，四方所和时代新材都有减振产品，我们统一整合到时代新材，集中力量之后从轨道交通减振向建筑减振等方向横向扩展延伸，事实上成为减振产品的隐形冠军。